玛莎撤华北辰倒闭，45家百货公司关店内外资煎熬，百货的深渊与救赎

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过去几年中国倒闭的百货店不计其数。据不完全统计，仅2017年就有45家以上。对于剩下的百货企业来说如何自救成为当务之急，转型的方案策划书已堆积在百货公司高管的书桌案头，在这些方案中，有个很少被外界所知的新模式，已经在开始奏效。

财经天下周刊（ID：cjtxzk）

文 | 袁晶莹

编辑 | 陈芳

上海南京西路863号的门头去年夏天换了样??玛莎百货上海首家旗舰店的标志被撤下，取而代之的是快时尚品牌GAP。用9年时间在中国开出15家门店后，玛莎百货这家英国老牌百货公司意识到这个决定是错误的，到2017年年底最终痛下决心全面撤出中国市场，天猫旗舰店也一并被关闭。

一个月后，在北京，曾是北京最赚钱百货公司的北辰购物中心宣布从今年1月8日起关门停业，黯然告别27年的百货经营生涯。和它们一起消失的是曾盛极一时的中国百货业，过去几年中国倒闭的百货店不计其数。据不完全统计，仅2017年就有45家以上。

不管是外资百货还是本土百货经营都难以为继，表明属于他们的时代已经一去不复返。中国百货商业协会公布的数据显示，去年协会旗下85家百货会员企业旗下百货店的利润总额同比下滑10.15%，为61.21亿元。总额还没有阿里巴巴今年第一季度赚的多。

这让剩下的百货公司们变得越来越焦虑，过去它们只要占据有利地理位置就可以“躺着赚钱”，如今不得不想方设法自救，因为稍有不慎就会成为消失的一员。当前，转型的方案策划书已堆积在百货公司高管的书桌案头，在这些方案中，提升自营比例、数字化等转型方式是大部分大型百货商场的选择。

这些自救的百货公司想迭代升级进2.0时代，但在转型升级的过程中，谁会笑到最后，谁又会继续掉队？

自营刮骨疗伤

在玛莎百货撤出南京西路的同时，距其1.6公里的上海本土老牌百货商场第一百货（下称“市一百”）贴出了暂停营业的告知：市一百将和一旁同隶属于上海百联的东方商厦进行外立面及内部布局的全面改造，两栋建筑间将有连廊打通。

外立面改造是上海百联旗下百货公司自救的开始，为了重新调整商品、品牌结构，其正在改革内部采购机制，欲提升自营比例、构建买手团队。

一位接近上海百联高层的人士表示，上海百联自2016年开始筹备自营及买手业务。为此，特地从外界挖来了一些具备买手经验的人才，试图提升商场内的品牌吸引力。这一年上海百联营收创下近五年来最低，只有471亿元，连续两年出现下滑，危机让其不得不采取自救的举措。

上海百联旗下精品集合买手店the bálancing创始人Echo就是这时加入的。一年筹备期后，2017年9月，the bálancing首家门店开业，入驻品牌有Delpozo、Marta Jakubowski、Yazbukey等设计师品牌。

“百联不久前成立了子公司，准备和一些知名度较高的品牌建立联系，再将这类品牌投放到百联旗下的百货商场中，the bálancing也归属于该子公司。” Echo对《财经天下》周刊如是说。

成立买手团队，上海百联是想效仿欧美成熟的百货自营业态，提升零售及供应链效率。

有多年奢侈品、百货工作经验的Terry告诉《财经天下》周刊，百货衰落的根源是“做百货的方法不对”。“基于百货自身的基因和原理，做好服务、丰富商品、改善软硬件，针对年轻人的购物习惯作出改变，做差异化定位和经营才是百货的出路。”

“以前百货公司同质化问题很严重，现在通过自营，百货公司在为自己建标签，突出自己的独特性和差异性。”睿意德上海公司副总经理兼策略顾问部总经理周长青说。

利丰研究中心数据显示，在其调查的85家百货公司中，76.8%已实行自采自营模式，其中55.6%选择代理品牌模式、33.3%买断某一品类或品牌、11.1%从海外自采。不同于以往“二房东”收租金的联营模式，自营模式承担的风险更大，因为要自己担商品卖不出去的风险，但更贴近消费者。

“百货做自营是培养一种‘走进商品，走近消费者’的意识；一种影响供应商的意识。”天虹百货自营事业部总经理、Rain&Co项目创始人刘涤月如是说。她直言，百货做自营后，才能更深刻体会行业痛点。

天虹百货主要集中在中国南方，2014年左右决定转型，增加自营比例。当前，天虹百货已采用自营品牌与买手店集合等合作模式。但刘涤月依然将自营看作一项持久战，“提高对商品的经营管理能力并不是一朝一夕形成的。”

虽然自营被认为是百货自救不得不采取的举措，但习惯了“二房东”收租金发展的百货企业，很难全部痛下决心进行改变。利丰研究中心数据显示，仍有近55.5%的受访百货企业自采自营比例不到10%。

“做自营，百货企业需要投入一笔启动资金，这就像划开了一道口子。如果这一季卖得不好，自营品牌仍然需要购买下一季甚至再下一季的产品来保持店铺运营，企业就需要垫付更多的钱。只有将业态组织好，招专业的买手，找经验丰富的物流、销售团队，自营品牌有了利润，企业才能慢慢止血，直到伤口愈合开始赚钱。”Echo对《财经天下》周刊说。

换言之，做自营品牌对百货公司的现金流要求很高，这对陷入颓势的百货企业犹如刮骨疗伤。一些坚持不下去的只能选择放弃止损。Echo说：“很多买手两年就跳槽，因为百货店两年见不到盈利，就会选择关店止损。”

学互联网公司放权

在自营方面，走在转型前沿的银泰百货已有明确的思路??合伙人制。

“我们核心团队9个人，其中5、6人有股权，是银泰内部一个独立团队。”刘志通对《财经天下》周刊说。刘志通2016年加入时，银泰正在转型，他来了后负责银泰内部定位家居家具的自有品牌生活选集。

与传统采购模式相比，合伙人模式下的采购团队拥有更多决策权和掌握权。如果选对商品、将自有品牌运营好，团队获得的收益会高得多。

“合伙人制可以激发员工更多激情，这种激情是一种内驱力。我们没有把生活选集当作一份朝九晚五的工作，而是一份事业。”刘志通解释说。生活选集第一家店开业准备期内，一位同事下午出了车祸，一条腿受伤。但当晚，该同事依旧到办公室加班。“他说大家都在加班，就算他帮不上什么忙，也想坐在办公室里和大家一起努力。”

巴黎春天母公司新世界百货中国也在进行类似的尝试。新世界百货一位高管对《财经天下》周刊表示，该公司的自营模式用的是合伙人制，即买手团队和公司共同出资成立项目团队。

“以前百货自营做不好，因为这是领导要求团队去做，自上而下的，团队其实并没有激情，也很难做好。”上述高管说，“合伙人制相当于是从由职业经理人向事业经理人进行转变。”

这种采用合伙人的模式发展，在互联网行业较为普遍，银泰和新世界的做法是在借鉴其他领域好的做法，让团队更有驱动力。

但并不是所有百货公司都愿意放权用这种模式发展。有业内人士透露，有些百货公司趋于保守，招来有经验的买手后，反而因体制原因无法自由发挥。“有时候一份合同就要找很多位领导签字，怎么快起来？”

还有一些百货公司虽然向自营转型，但依旧派出的是传统团队去采购。他们已习惯于过去大量购买商品的模式，在购买小众品牌或设计师品牌时，没有意识到“少而精”的准则更好，承担的市场风险相对较小。

“百货自营转型有两个重要的基础，一个是钱，另一个是人才。相比于资金，人才问题是更大的挑战。”Terry向《财经天下》周刊直言，尽管自营模式看上去很美，但并不适用于所有百货公司。决定条件包括百货对自身的定位、人才资金储备以及所处消费市场的成熟程度。

以上海南京西路上的芮欧百货为例。2017年上半年，上海芮欧百货对商场地下2层进行了封闭式改造。改造后，在百货顶层，芮欧引入了网红咖啡品牌、书店以及手工工坊。还推出了时尚自营品牌Assemble by Réel。

芮欧百货副总经理孙德文向《财经天下》透露，Assemble by Réel已在深圳芮欧开设第二家门店，计划今年扩大Assemble by Réel比例，增加男装及生活方式等产品。但据一位不愿透露姓名的业内人士透露，“芮欧百货和买手团队曾度过一段磨合期，经过不断调整才有今天的局面。”

坎坷数字化

为抵抗电商带来的冲击，百货商场自救的另一做法是数字化。

利丰研究中心数据显示，有八成以上的受访百货企业已进行数字化改造，而过去两年这一比例还不到五成。但和自营品牌一样，看起来美好的数字化在实际操作中困难重重。

王府井集团副总裁刘长鑫曾透露，2007年王府井就以北京双安商场为试点尝试电商转型；2011年成立电商子公司。2011年王府井上线PC端网上商城，但尚未成型就受到移动端冲击，最终作罢，转而在天猫上开设旗舰店。2014年，王府井电子商务项目建设亏损达4206.28万元。

“之前王府井百货的数字化转型是把线下业务放到线上。”上海驿氪信息科技有限公司创始人闵捷对《财经天下》周刊表示说。目前，该公司是北京王府井百货的技术合作方之一。2016年，在电商屡战屡败的王府井放弃自建电商，转而和腾讯、驿氪信息等互联网技术公司合作。

同时，拘于人力、思维、高额引流成本的限制，百货公司们想要独立自建电商并不容易。闵捷表示，电商并不是百货公司数字化的最终目的。比销售更重要的是，百货公司可以根据数据判断消费者的年龄结构、喜好等。

“如果知道目标消费者有孩子，那么可以推荐商场里的亲子活动。以前百货公司对这块的挖掘太少了。”闵捷说。

另一种数字化转型方式则是联手阿里巴巴等互联网巨头。

2014年，阿里巴巴首次向银泰百货注资6.92亿美元；2017年1月