中国企业“走出去”的风险与防范

编者按：这篇文章选自本人新著《商业的逻辑》第四章企业管理与营商环境篇，来自 2015年 9月我在长江商学院所做的一个专题演讲。以下为文章全文：

近年来，中国企业“走出去”的步子越来越大，所取得的成就大家也有目共睹。中国商务部公布的统计数据显示，2002年，中国对外直接投资量为 27亿美元；而到了 2014年，这一数字已经增至 1231.2亿美元， 13年间增长了 40倍。2014年，中国对外直接投资与吸收外资的规模首次接近平衡。这标志着中国已经从过去单向吸收引进，向“引进来”“走出去”并举发展。

尤其值得关注的是，我国领导人在 2013年出访哈萨克斯坦和印度尼西亚期间，曾先后提出共建“丝绸之路经济带”和“ 21世纪海上丝绸之路”的倡议。“一带一路”倡议的提出，更是标志着中国国际产能合作力度将越来越大，“走出去”将成为不少企业，特别是产能过剩行业的必然选择。近年来，从最初小心翼翼地试水到大胆“走出去”，无论是安营扎寨还是借船出海、品牌共享，中国的跨国企业开创出一个个数据神话。但不可否认的是，中国企业“走出去”，仍然面临诸多风险，失败率很高，“十一五”“水土不服”的情况时有发生。期间，中国海外矿业收购失败率超过 95%，这一数字令人触目惊心；中国企业在海外的并购成功率甚至只有 50%。这些表明，诸多企业在海外战略上，仍然需要进行调整和改进。

继 2004年发生“中国航油事件”之后，“中海外”折戟波兰的事件，再次为中国企业“走出去”敲响了警钟。 2009年 9月，“中海外”牵头联合中国隧道集团、上海建工以及波兰贝科玛有限公司，以低于波兰政府预算一半的报价，获得 A2高速公路项目标的。 2011年 5月中旬，项目因拖欠分包商工程费用而被迫停工，“中海外”于当年 6月初决定放弃。整个项目因成本管理失控、无法获得合同外工程变更补偿等种种原因，出现了数亿美元的亏损。

为什么这么多“走出去”的企业都失败了呢？我认为，主要有以下三个原因。

第一个原因，中国企业“走出去”的时间比较短，本身就存在后发劣势。在改革开放初期，我们做得更多的是“引进来”，先是引进外资，再到引进人才和技术，企业“走出去”是以后的事情。在我们还没有改革开放时，欧美发达国家就已经大规模地“走出去”。20世纪 70?80年代，日本就已经开始创建跨国公司； 90年代，韩国紧跟而上。中国已经远远落在了后面。等到中国企业“走出去”时，大块国际市场已被瓜分完毕，行业内的“座次”已经排定。此外，这种后发劣势，也使我们受到了不少歧视。

我当年在新加坡经营中国航油的时候，净资产实现了 852倍的增长、原始投资实现了 5022倍的增长。最后出现期权问题时，尽管涉及多家企业，但新加坡当局直接把矛头对准了中国航油。为什么？因为当时新加坡政府有其自身的利益考量，他们不敢得罪与该案有关的美国高盛、德意志银行和澳大利亚政府，因此，就没有彻查提供交易咨询的美国高盛公司、配售股票的德意志银行、澳大利亚籍交易员和公司风险管理委员会。原因很简单，类似高盛这样早就进入新加坡的跨国企业，对新加坡的影响是巨大的，远远不是刚进入新加坡不久的中国航油可以比拟的。“两利相权取其重，两害相权取其轻”。中国航油和我就成为弃子甚至被落井下石，这就是跨国巨头的先发优势以及中资企业后发劣势的典型案例。

第二个原因，就是中国以大型国企为龙头推进“走出去”，但是，国企的经营体制与海外企业存在着不适应的地方。2014年，中国“走出去”的前十大跨国公司仅有排在第十名的吉利是民营企业，前九名都是国企。中国的跨国企业，尤其是按照传统方式运营的国企，在海外很容易“水土不服”。从政府管理、金融机构的服务到企业架构、风险判断，它们的思维和决策都无法和对方市场“合拍”，在危机来临时尤为明显。再以 2004年“中国航油事件”为例。从我向母公司汇报，到母公司最终决定斩仓、破产重组，用了将近两个月的时间；最终还是彻底改变既定方案而推倒重来。中国式的决策机制完全无法适应瞬息万变的市场，直接导致了在最高价位的斩仓，造成了 5.5亿美元的巨额亏损。中国式的机制和模式入乡却不能随俗，更有甚者，在危机时自行其道，不适应当地状况，这不仅无助于解决危机，反而容易造成更大危机。此外，大型国企“走出去”，还容易遭到东道国误解，特别是对能源资源等领域的投资和并购，经常遭遇东道国的国家安全审查和阻挠。当年，中海油收购美国第九大石油公司优尼科公司时，就遭到了美国国会的反对。

第三个原因，就是中国还缺少优秀人才，尤其是适应市场机制的优秀人才。虽然当下“海归”数量不断增多，但同西方跨国企业相比，在国际化人才方面，我们还是相当落后的。人才是根本，企业最重要的资源便是人才。尤其是在“走出去”的过程中，能独当一面、熟悉当地情况的管理者，是极其缺乏的。在“中国航油事件”中，我犯的一个最主要错误就是用人错误。我在我的著作《地狱归来》中写过，事件发生后，“尽管我是极为诚实地实情实报，但是，事后我的同事的供词大多是虚假的，他们几乎都是怎么对自己有利，就怎么编造”。人心不齐，自然就有可乘之机，这是我得到的一个深刻教训。

当然，企业“走出去”面临的风险还有很多，比如，产品核心竞争力低、国际形势复杂、企业跨国经营经验不足、外国对华企业的歧视性待遇等。在此，我结合自己的经验与教训，针对风险防范和管控，提出一些建议。

第一，关键还是在人。要“走出去”，就必须具有国际化视野和思维，需要有精通外语、金融、法律等方面的复合型人才。无论是选派出去的人才，还是当地招聘的人才，都关系到企业海外项目的生死存亡。引进或培养人才，并通过合理配置实现人尽其才，是企业负责人管理海外项目首先要考虑的内容。

第二，要有制度，并且，要严格有效地执行制度。现在，中国企业都在讲求企业文化和企业理念，这些是精神层面软性的东西，可以更好地凝聚团队。但最根本的，还是要有一套完善的、可以和当地市场经济接轨的企业制度，并要保证制度得到刚性有效的执行。这样，在发生危机时，能一致对外，应对自如，而不是因为内耗，让外部竞争对手有可乘之机。

第三，要有好的形象。在中国企业“走出去”的过程中，还会不同程度地存在违反当地劳工保护法和环境保护法的不规范行为，一些企业甚至在海外还有行贿行为。这些不规范行为，不仅最终损害企业自身利益，也会破坏中资企业的整体形象，使其在海外面临的舆论环境和市场风险更加复杂。中国企业要想更好地融入当地，就必须更好地履行社会责任。

第四，危机处理。企业“走出去”，离开了自己如鱼得水的国内市场环境，面临的地缘风险、安全风险、经济风险、法律风险骤然增多。特别是在法律风险方面，企业“走出去”面临的劳工、环境以及知识产权等方面的法律问题越来越多，使企业的经营成本不断提高。同时也要看到危机，危机处理好了便是转机。正如各级政府会有危机处理的预警方案一样，“走出去”的企业也同样需要。在危机来临时，高效、团结、及时地跟进市场变化、明确决策，才能化危机为转机。

第五，要有政府的护航。企业“走出去”，不仅需要海外领事保护，而且，简化对外投融资的审批也格外重要。中国的海外投融资政策与国际惯例存在不兼容的情况，中国企业融资审批时间过长、流程过于繁杂、融资利率高、融资期限短等，直接影响中国企业在投标过程中的竞争力。需要政府切实推进简政放权，为企业“走出去”松绑。

目前，中国综合实力不断增强，特别是“一带一路”倡议的实施，将进一步推动中国与其他国家的政策沟通、基础设施联通、贸易畅通、资金融通以及民心相通。“五通”的实现，将推动中国企业更加深入地嵌入国际市场，拥有更多更好的机会。随着中国企业国际化人才的培养和成长，加上“走出去”之后在海外的本土化经营经验的积累，中国企业在国际市场大舞台上的表现一定会越来越好！